AX 성숙도를 스스로 재는 법
10년 전 CMMI로 프로세스 성숙도를 재던 사람이,
같은 질문을 AX에 던진다 — 우리 조직은 지금, 몇 단계인가?
다들 하고 있는데, 아무도 어디쯤인지 모른다
이 질문에 우리가 내놓는 답은 대개 이렇다.
플랫폼 도입 건수
수료 인원
진행 중 과제 수
전부 무엇을 했는가에 대한 답이다. 활동의 양이지 위치가 아니다.
걸음 수를 세는 일과 지도에 점을 찍는 일은 전혀 다르다.
| MIT CISR — 721개 기업 | 비중 | 재무성과 |
|---|---|---|
| 1단계 실험하고 준비하기 | 28% | 업계 평균 이하 |
| 2단계 파일럿과 역량 구축 | 34% | 업계 평균 이하 |
| 3단계 전사 산업화 | 31% | 업계 평균 상회 |
| 4단계 AI 미래대비 | 7% | 업계 평균 상회 |
하위 두 단계에 62%. 그런데 2단계와 3단계 사이에 돈의 선이 그어져 있다.
성숙도는 자존심이 아니라 재무의 문제다.
Cisco 조사의 최상위 그룹 비율.
3년째 같은 자리에 고정이다.
그동안 도구는 성능도 가격도 쓰기 쉬운 정도도 전부 좋아졌다.
성숙도가 높은 조직조차 AI 프로젝트를 3년 이상 유지하는 비율(Gartner).
올라간 조직도 미끄러진다. 성숙은 도달이 아니라 유지다.
필요한 건
더 좋은 도구가 아니라
자(尺)다.
| 모델 | 구조 | 접근 |
|---|---|---|
| CMU SEI × Accenture (2026.06) | 5단계 × 8차원 × 27역량영역 | 124쪽 PDF |
| MIT CISR | 4단계 | 회원 전용 |
| Gartner | 5단계 × 7기둥 | 유료 구독 |
| Cisco | 6기둥 | 무료 진단 (벤치마크) |
SEI는 CMMI를 만든 바로 그 조직이다. 기존 시도 100건 이상 리뷰,
실무자 600명 설문, Fortune 500 파일럿. 잘 만들어진 물건이다.
"진짜 AI 성숙도는 얼마나 많이 배포했느냐가 아니라,
신뢰할 수 있고 회복력 있는 역량을 만들 능력으로 측정된다."
— SEI 원문
우리가 하려던 말과 같다. 숨길 이유가 없다.
오히려 "CMMI를 만든 조직도 같은 결론에 왔다"는 교차검증으로 쓴다.
"우리가 처음"이 아니라 "우리는 다르게 본다"로 간다.
| 단계 | 역량영역 수 | |
|---|---|---|
| 1 Exploratory | 2 | 8% |
| 2 Implemented | 11 | 44% |
| 3 Aligned | 10 | 40% |
| 4 Scaled | 1 | 4% |
| 5 Future Ready | 1 | 4% |
84%가 가운데 두 단계에 몰려 있다. 상위 두 단계는 각각 하나뿐.
기초를 갖추면 확장과 미래대비는 자연히 따라온다는 세계관이다.
그들은 검증을 2단계에,
우리는 4단계에 놓는다.
기초 위생으로 보느냐, 성숙의 분수령으로 보느냐.
현실은 계단이 아닌데 계단으로 그린다
왜 그 순서인지 근거가 없다
재는 행위에 등급이 붙으면 등급이 목적이 된다
문헌 15편 중 서술 13편 대 처방 6편. 적용 사례 0건
이 비판은 대체로 옳다. 피하지 않고 설계로 답한다.
여섯 축 · 다섯 단계 · 서른 개의 질문
시작은 훨씬 좁고 실무적인 질문이었다.
우리 구성원들이 AX 과제를 하다가 대체 어디서 막히는가.
찾으려던 건 개인의 실력이 아니다. 조직이 무엇을 더 깔아줘야 하는지다.
단계와 등급은 그걸 찾다 보니 나온 부산물이다.
기존 모델의 축은 경영 관점의 분류다.
AXMM의 축은 만드는 사람이 실제로 지나가는 순서다.
| A 인식·동기·역량 | 왜 하는가 · 배우기 |
| B 기획·개발 | 무엇을 · 어떻게 만들까 |
| C 연동·배포·운영 | 붙이고 · 올리고 · 굴리기 |
| D 평가·측정·개선 | 재고 · 고치고 · 되돌리기 |
| I 자원·비용 | 전 단계 관통 |
| J 보안·거버넌스 | 전 단계 관통 |
| 모델 | 구조 | 축·기둥 이름 |
|---|---|---|
| SEI | 8차원 | 조직 전략 · 인력과 문화 · 워크플로 재설계 · 리스크와 거버넌스 · 데이터 · 엔지니어링 · 운영 · 기술 생태계 |
| Gartner | 7기둥 | AI 전략 · 유스케이스·제품 포트폴리오 · AI 거버넌스 · AI 엔지니어링 · AI 데이터 · AI 생태계·운영모델 · 사람·문화 |
| Cisco | 6기둥 | 전략 · 인프라 · 데이터 · 인재 · 거버넌스 · 문화 |
이름이 조금씩 다를 뿐 전략·데이터·거버넌스·인재가 반복된다.
조직을 기능으로 나눈 분류다. 잘못된 게 아니라 보는 자리가 다르다.
AXMM은 같은 것을 지나가는 순서로 다시 잘랐다. 그래야 "어디서 막혔나"가 바로 읽힌다.
기존 모델은 전부 갖고 있다. 그러나 팀장의 권한 밖이다. 물어봐야 "우리 회사엔 없다"는 무력감만 남는다.
이 책이 검토한 네 모델에서는 자원과 비용을 독립된 축으로 다루는 경우를 찾기 어려웠다. SEI 원문에도 대응 역량영역이 없고 예산은 부속 언급 한 번뿐이다.
| 1 각자도생 | 잘 하는 사람이 잘 한다. 조직은 그걸 모른다 |
| 2 반복 | 반복되는 용례가 생겼다. 그러나 기준은 없다 |
| 3 레일 | 표준과 권장 경로가 깔렸다. 새 사람도 그 길로 간다 |
| 4 검증 | 만든 것이 맞는지 재고, 그 수치로 판단한다 |
| 5 진화 | 결과가 개선과 보상으로 되돌아온다 |
확장은 예전보다 도구의 도움을 더 많이 받는다.
그런데 만든 것이 맞는지 반복해서 확인하는 체계는 조직이 따로 정해야 한다.
그럴싸하지만 틀린 것
아무도 전체를 모르는 상태
왜 그렇게 만들었는지가 사라지는 일
성숙의 분수령은 "얼마나 많이 깔았나"가 아니라 "빚을 갚을 체계가 있나"다.
축 단계는 1번부터 연속으로 '보유'인 곳까지.
조직 단계는 여섯 축 중 가장 낮은 값 — 평균이 아니다.
있다. 지금 쓸 수 있다.
단, 증거를 지목할 수 있어야 한다.
있지만 제약이 있다
아예 없다
심사관이 없는 대신, 증거를 적는 칸이 심사관 역할을 한다.
가리킬 수 없으면 '보완'으로 내려간다. 그리고 진단하려고 새로 만든 문서는 증거가 아니다.
실제 진단에서 아예 없는 것보다 있으나 기준이 안 정해진 것이 더 많았다.
예산과 분기가 필요하다
회의 한 번이면 된다
그런데 우리는 둘을 뭉뚱그려 "아직 안 돼 있다"고 적는다.
그러면 답은 항상 예산 요청이 된다.
병목은 대체로 한쪽에 몰려 있다
교육·학습 지원은 조직이 가장 먼저 만드는 것이다.
눈에 보이고, 성과로 세기 쉽고, 반발이 없기 때문이다.
그래서 A축이 높다고 안심하면 안 된다.
출발선에 잘 섰다는 뜻이지 달렸다는 뜻이 아니다.
진짜 병목은 교육을 마친 사람이 실제 과제로 넘어가는 경로다. 배우기는 배웠는데 그다음에 뭘 해야 할지 모르면, 그 교육은 비용이다.
AX는 만드는 데서 막히지 않는다.
만든 다음에서 막힌다.
의지 있는 개인 한 명이 해낸다. 도구를 붙잡고 주말을 갈아 넣으면 뭔가 나온다.
어디에 올릴지, 무슨 규격으로 붙일지, 누가 이어받을지 — 혼자 정할 수 있는 문제가 아니다.
앞쪽은 열심히 하는 사람이 있으면 채워진다.
뒤쪽은 아무리 열심히 해도 정해주기 전에는 채워지지 않는다.
만든 사람은 부서를 옮겼고, 왜 그렇게 만들었는지 아는 사람이 없다.
폴더는 남아 있는데 아무도 열지 않는다.
SEI 원문 124쪽에 인계·승계에 해당하는 표현이 한 번도 나오지 않는다.
이 책이 검토한 네 모델에서 담당자 인계를 독립적으로 묻는 항목은 찾지 못했다.
다음 한 걸음 — 가장 많이 쓰는 것 하나를 골라 "내가 내일 그만두면 누가 이어받는가"를 한 장으로 적는다. 소유자·용도·손대면 안 되는 부분, 셋이면 된다.
토큰이 얼마 들었는지는 시스템이 알려준다.
그런데 그래서 뭐가 좋아졌는지는 아무도 숫자로 말하지 못한다.
한쪽만 재는 저울로는 아무것도 판단할 수 없다.
그래서 보고서에는 "도입 몇 건, 토큰 얼마"만 남는다.
그리고 에이전트가 늘어나는 속도를 사람의 확인 속도가 못 따라간다. 확인은 형식이 되고 — 통과율 100%인 검수는 검수가 아니라 결재다.
병목부터 하나
두세 명이 각자 답하면 갈리는 문항이 나온다.
흔한 반응은 "누가 맞나"를 가리려는 것인데 — 그게 아니다.
리더는 "있다"고 하고 실무자는 "모른다"고 하는 항목.
둘 중 하나가 틀린 게 아니라 있는데 전달되지 않은 상태다.
이게 인지부채의 가장 선명한 형태다.
점수보다 이 목록이 값지다. 편차가 큰 문항 다섯 개면 그날 회의 안건이 다 나온다.
등급이 목적이 되는 순간 이 자는 망가진다.
10년 전에 정확히 그 자리에서 무너지는 것을 봤다.
그러니 이건 기능이 빠진 게 아니라 약속이다.
재보고 나면 알려주면 좋겠다.
어느 축에서 막혔는지, 어느 문항이 사정에 안 맞았는지.
그런 이야기가 쌓이는 만큼만 이 자는 자가 된다.